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The answer, before the reasoning
Identifique los riesgos y oportunidades de UK SRS S1 partiendo del modelo de negocio y la cadena de valor de la entidad, no de una lista ESG genérica. Mapee los recursos y relaciones de los que depende la entidad y en los que influye; considere el cambio externo; y después rastree cada asunto hasta un efecto plausible sobre los flujos de efectivo, el acceso a financiación o el coste de capital a corto, medio o largo plazo.
Utilice toda la información razonable y sustentable disponible sin coste o esfuerzo desproporcionado, aplique las fuentes de orientación prescritas, registre el alcance de la cadena de valor para cada asunto y someta la integridad a una revisión crítica antes de evaluar la información material.
Material educativo para profesionales. Los ejemplos y las formulaciones ilustrativos requieren adaptación y revisión técnica.
Orientación rápida
Orientación rápida
- Se aplica a
- Entidades que elaboran el conjunto de riesgos y oportunidades relacionados con la sostenibilidad exigido por UK SRS S1.
- Decisión principal
- Cómo crear un registro completo y controlado que conecte los asuntos de sostenibilidad con las perspectivas de la entidad.
- Fuente clave
- UK SRS S1, párrafos 3, 11-16, 29-44, 54-59, y Apéndice B, párrafos B1-B12.
- Confusión habitual
- Empezar por una lista temática de normas o por el registro de riesgos empresariales existente y asumir que recoge toda la población de la cadena de valor.
¿Qué se considera un riesgo o una oportunidad relacionados con la sostenibilidad?
La población pertinente comprende los riesgos y oportunidades relacionados con la sostenibilidad que razonablemente podría esperarse que afecten a las perspectivas de la entidad: sus flujos de efectivo, el acceso a financiación o el coste de capital a corto, medio o largo plazo. El concepto es más amplio que los asuntos ya reconocidos en los estados financieros y que el control operativo directo. Puede surgir a través de proveedores, clientes, distribución, uso y fin de vida de productos, fuentes de financiación, inversiones, asociadas, negocios conjuntos, geografía, regulación y otras partes de la cadena de valor.
Un impacto de sostenibilidad no constituye automáticamente un riesgo o una oportunidad financiera sobre el que deba informarse. Se convierte en un dato para la identificación cuando crea una vía creíble hacia las perspectivas de la entidad. Del mismo modo, la ausencia de un impacto externo significativo no demuestra que no exista un riesgo financiero relacionado con la sostenibilidad: la entidad puede depender de un recurso, una relación, una licencia, una plantilla o una condición de mercado afectada por terceros.
Rule
Modelo básico de identificación
Modelo de negocio y cadena de valor → dependencias e impactos → cambio externo e interacciones empresariales → posible efecto sobre los flujos de efectivo, el acceso a financiación o el coste de capital → registro controlado del riesgo o la oportunidad.
Paso 1: mapear el modelo de negocio y la cadena de valor
Describa cómo crea valor y genera efectivo la entidad. Mapee los productos y servicios significativos, actividades, activos, ubicaciones, tecnologías, plantilla, clientes, proveedores, distribuidores, relaciones de financiación, inversiones, negocios conjuntos y vías de uso o fin de vida. El mapa debe ser suficientemente detallado para revelar concentraciones y dependencias, pero proporcionado a las circunstancias de la entidad.
Modelo de ingresos: por qué pagan los clientes, poder de fijación de precios, factores de demanda y estructuras contractuales.
Modelo operativo: emplazamientos, procesos, tecnología, licencias, infraestructura y actividades externalizadas críticas.
Modelo de insumos: materias primas, energía, agua, servicios ecosistémicos, mano de obra especializada, datos, propiedad intelectual y financiación.
Modelo de relaciones: proveedores, clientes, trabajadores, comunidades, reguladores, prestamistas, aseguradoras y socios estratégicos.
Modelo geográfico: países, regiones, corredores y lugares donde la exposición difiere de forma material.
Modelo de ciclo de vida: diseño, abastecimiento, fabricación, uso, mantenimiento, recuperación, eliminación y obligaciones heredadas.
Los orígenes o ubicaciones desconocidos de la cadena de valor deben ser visibles en el mapa. Una laguna de información es un hecho de la evaluación, no un motivo para eliminar ese segmento. Los equipos pueden utilizar aproximaciones, evidencia sectorial y mejoras graduales de los datos, explicando las limitaciones y aplicando el principio de información razonable y sustentable.
Paso 2: identificar dependencias e impactos
UK SRS S1 explica que los riesgos y oportunidades pueden surgir porque la entidad depende de recursos y relaciones e influye en ellos mediante sus actividades y resultados. Considere los recursos naturales, manufacturados, intelectuales, humanos, sociales y financieros, estén o no reconocidos como activos contables. Para cada segmento del modelo de negocio, pregunte qué debe seguir estando disponible, ser asequible, fiable y legítimo para que la entidad ejecute su estrategia, y cómo los impactos de la propia entidad podrían alterar esas condiciones.
En la práctica
| Perspectiva | Preguntas | Vías ilustrativas |
|---|---|---|
| Dependencia | ¿Qué recurso, relación o sistema necesita la empresa y dónde se concentra? | La disponibilidad de agua afecta a la producción; las competencias especializadas afectan a la capacidad; la confianza de la comunidad afecta a la licencia social para operar. |
| Impacto | ¿Cómo puede la entidad conservar, regenerar, degradar o agotar recursos y relaciones? | La contaminación genera remediación o exposición legal; la formación mejora la retención; el diseño de productos modifica la demanda de los clientes. |
| Retorno a las perspectivas | ¿Cómo podría la dependencia o el impacto repercutir financieramente en la entidad? | Interrupción, cambio de precio, inversión de capital, responsabilidad, seguros, demanda, condiciones de financiación u opción estratégica. |
| Transmisión por la cadena de valor | ¿Podría el riesgo o impacto de un socio comercial generar consecuencias para la entidad? | Cierre de un proveedor, transición de un cliente, conducta de un distribuidor, exposición de una participada o limitación de una infraestructura compartida. |
Paso 3: examinar el cambio externo en todos los horizontes temporales
Añada condiciones que puedan cambiar la disponibilidad, calidad, precio o legitimidad de los recursos y relaciones. Considere políticas y legislación, preferencias del mercado, tecnología, condiciones físicas, expectativas sociales, litigios, cambio macroeconómico, factores geopolíticos, tendencias demográficas y evidencia científica. Utilice los horizontes a corto, medio y largo plazo definidos por la entidad y vincúlelos a los ciclos de planificación estratégica y asignación de capital.
En la práctica
| Factor externo | Preguntas para la identificación | Posible riesgo u oportunidad |
|---|---|---|
| Políticas y legislación | ¿Qué normas, impuestos, estándares, permisos u obligaciones de información podrían cambiar? | Coste de cumplimiento, rediseño de productos, ventaja por inversión temprana o acceso al mercado. |
| Mercado y clientes | ¿Cómo podrían cambiar la demanda, los criterios de compra, el precio o la sustitución? | Erosión de ingresos, producto de mayor valor, concentración de clientes o nuevo servicio. |
| Tecnología | ¿Qué tecnologías podrían desplazar, facilitar o limitar el modelo de negocio? | Obsolescencia de activos, eficiencia de procesos, coste de innovación o ingresos por licencias. |
| Entorno físico | ¿Qué condiciones agudas o crónicas afectan a los activos, insumos y logística? | Daños, interrupción, inversión de capital en adaptación, diseño resiliente o ventaja de ubicación. |
| Plantilla y sociedad | ¿Cómo podrían cambiar las competencias, expectativas, derechos o relaciones comunitarias? | Escasez de mano de obra, beneficio de retención, paralización, riesgo para la licencia social para operar u oportunidad de marca de confianza. |
| Financiación y seguros | ¿Cómo podrían responder las decisiones de prestamistas, inversores, agencias de calificación o aseguradoras? | Precio, cláusula financiera, cobertura, disponibilidad de capital o acceso a financiación temática. |
Paso 4: construir una vía de transmisión financiera
Para cada candidato, redacte la vía de causa y efecto hasta las perspectivas de la entidad. Evite etiquetas de una sola expresión como «riesgo de biodiversidad» u «oportunidad de capital humano». Un registro útil identifica la dependencia, el impacto o factor externo subyacente; la actividad o segmento de la cadena de valor afectado; la consecuencia empresarial; el canal financiero; y el horizonte temporal. La cuantificación puede venir después, pero la vía debe ser suficientemente específica para que los equipos de finanzas, riesgos y estrategia puedan cuestionarla.
Ingresos: volumen, precio, combinación de productos, retención de clientes, acceso al mercado o ingresos por licencias.
Costes operativos: insumos, energía, mano de obra, logística, cumplimiento, remediación o seguros.
Activos y pasivos: vidas útiles, indicios de deterioro, provisiones, capacidad varada, rehabilitación o exposición contingente.
Inversión de capital y financiación: adaptación, transición, innovación, adquisiciones, desinversión y fuentes de financiación previstas.
Capital circulante y conversión de efectivo: reservas de inventario, condiciones con proveedores, cuentas por cobrar e interrupción.
Acceso a financiación y coste de capital: calidad crediticia, cláusulas financieras, calificaciones, apetito inversor, garantías y disponibilidad de seguros.
Opcionalidad estratégica: nuevos productos, ubicaciones resilientes, alianzas, modelos circulares, eficiencia e innovación de servicios.
Paso 5: utilizar la jerarquía de fuentes exigida
UK SRS S1 exige que la entidad utilice las normas UK SRS para identificar los riesgos y oportunidades aplicables y que aplique los requisitos sobre fuentes de orientación de los párrafos 54-55. UK SRS S2 es la fuente principal para los riesgos y oportunidades relacionados con el clima. Para otros temas, la entidad debe aplicar su juicio utilizando las fuentes prescritas y documentar qué fuentes se consideraron, cuáles eran aplicables y cómo se añadió la información específica de la entidad.
En la práctica
| Categoría de fuente | Cómo ayuda a la identificación | Pregunta de control |
|---|---|---|
| UK SRS S2 y otros requisitos UK SRS aplicables | Define riesgos y oportunidades específicos del tema y la arquitectura de divulgación. | ¿Se ha aplicado primero la norma británica específica? |
| Temas de las normas SASB e información sectorial | Destaca características sectoriales y posibles asuntos relevantes para los inversores. | ¿Qué sectores y modelos de negocio se aplican realmente a la entidad? |
| Orientaciones para la aplicación del Marco CDSB y fuentes sectoriales aprobadas cuando sean pertinentes | Proporciona contexto temático y sectorial dentro de la jerarquía de fuentes de S1. | ¿Es la fuente actual, pertinente y coherente con los objetivos de UK SRS? |
| Información interna | Muestra riesgos ya considerados en estrategia, finanzas, operaciones y gestión de riesgos. | ¿Se ha incluido la información ya disponible para la dirección? |
| Información externa razonable y sustentable | Añade evidencia jurídica, de mercado, científica, de pares, calificaciones, informes y estadísticas. | ¿Es la fuente fiable, actual y proporcionada a la decisión? |
| Análisis específico de la entidad | Recoge características del modelo de negocio no cubiertas adecuadamente por fuentes externas. | ¿Qué dependencia, concentración o elección estratégica singular necesitarían comprender los usuarios? |
Paso 6: aplicar información razonable y sustentable sin ocultar lagunas
La entidad debe utilizar toda la información razonable y sustentable disponible en la fecha de presentación sin coste o esfuerzo desproporcionado. La información utilizada en los estados financieros, el modelo de negocio, la estrategia y la gestión de riesgos se considera disponible sin coste o esfuerzo desproporcionado. La entidad no necesita realizar una búsqueda exhaustiva, pero la evaluación del coste y el esfuerzo es específica de la entidad, equilibra los costes y beneficios para los usuarios y puede cambiar a medida que mejoran las capacidades.
Rule
Un proceso proporcionado sigue siendo un proceso real
«No realizar una búsqueda exhaustiva» no significa «utilizar únicamente la hoja de cálculo actual del equipo de sostenibilidad». La entidad debe demostrar una búsqueda estructurada en la información que ya utiliza y una decisión razonada sobre el trabajo externo y de la cadena de valor adicional.
Paso 7: crear y someter el registro a revisión crítica
Vía de identificación desde el modelo de negocio y la cadena de valor hasta un registro controlado de riesgos y oportunidades y una decisión de materialidad.
El registro de riesgos y oportunidades es el puente entre identificación, materialidad, los cuatro pilares y la evidencia. Debe conservar candidatos rechazados o combinados para poder reconstruir la revisión de integridad. Cada registro debe someterse a control de versiones y asignarse a un responsable empresarial y un socio financiero.
En la práctica
| Campo del registro | Qué registrar |
|---|---|
| ID y título | Código estable y descripción específica, no un tema ESG amplio. |
| Riesgo u oportunidad | Clasificación y si el mismo factor genera ambos. |
| Ubicación en el modelo de negocio / cadena de valor | Actividad, producto, activo, geografía, proveedor, cliente, financiación o etapa del ciclo de vida. |
| Dependencia / impacto / factor externo | Mecanismo subyacente y evidencia de apoyo. |
| Vía financiera | Ingresos, coste, activo, pasivo, inversión de capital, capital circulante, seguros, acceso a financiación o coste de capital. |
| Horizonte temporal | Corto, medio o largo plazo según las definiciones de la entidad. |
| Justificación de la expectativa razonable | Por qué podría esperarse razonablemente que el asunto afecte a las perspectivas. |
| Fuente y evidencia | Fuentes internas y externas, fecha, responsable, calidad y limitaciones. |
| Alcance y lagunas de la cadena de valor | Amplitud y composición evaluadas, uso de aproximaciones e incógnitas. |
| Controles y respuestas existentes | Mitigación, adaptación, inversión o desarrollo de oportunidades actuales. |
| Estado de materialidad | Pendiente, información material identificada, no material, combinado o en seguimiento. |
| Responsable, revisor y factor desencadenante | Responsabilidad, aprobación, fecha de reevaluación y factores desencadenantes de cambios significativos. |
Comprobaciones de integridad antes de la materialidad
Una lista amplia solo está suficientemente completa para la siguiente fase después de una revisión crítica independiente. La revisión debe preguntar qué era estructuralmente probable que omitieran los talleres iniciales.
Cobertura: se ha considerado cada línea de negocio, geografía, etapa de la cadena de valor y relación importante que sea material.
Tiempo: están representados tanto los asuntos operativos a corto plazo como los cambios estratégicos o sistémicos más lentos.
Dirección: las oportunidades y vías de mejora no se han reducido a una lista de iniciativas de sostenibilidad existentes.
Transmisión: las dependencias y los impactos se han rastreado hasta la entidad, incluida la repercusión indirecta a través de socios comerciales.
Concentración: se han cuestionado las concentraciones por ubicación, materia prima, cliente, proveedor, tecnología y financiación.
Agregación: se han considerado conjuntamente varios riesgos pequeños que podrían causar la misma interrupción.
Visión externa: se han considerado la legislación, el mercado, la ciencia, prestamistas, aseguradoras, clientes y evidencia sectorial creíble.
Evidencia contraria: el equipo ha buscado evidencia que debilite, y no solo confirme, la vía propuesta.
Incógnitas conocidas: las ubicaciones, orígenes de proveedores, metodologías y datos ausentes tienen responsables y acciones de mejora.
Gobernanza: los candidatos rechazados y los cambios son visibles para el órgano de aprobación.
Integración con el riesgo empresarial y la estrategia
UK SRS S1 no exige un universo separado de gestión de riesgos si los procesos existentes de la entidad pueden recoger adecuadamente los riesgos y oportunidades relacionados con la sostenibilidad. No obstante, la integración debe preservar el alcance más amplio de la cadena de valor, los horizontes más largos, la identificación de oportunidades y el objetivo de información para inversores. Los sistemas tradicionales de riesgos empresariales pueden infrarrepresentar vías emergentes, de baja probabilidad, crónicas o indirectas si sus umbrales están concebidos únicamente para pérdidas operativas a corto plazo.
En la práctica
| Punto de integración | Diseño práctico |
|---|---|
| Registro de riesgos empresariales | Vincule los registros en lugar de forzar cada candidato de sostenibilidad a entrar en la misma escala de puntuación antes de la materialidad. |
| Estrategia y planificación | Conecte las vías materiales con opciones estratégicas, presupuestos, previsiones y asignación de capital. |
| Información financiera | Señale las implicaciones para hipótesis, revisiones de activos, provisiones, empresa en funcionamiento, sensibilidades y comentarios de la dirección. |
| Compras y operaciones | Utilice datos de proveedores, ubicación, materias primas, incidentes y continuidad para precisar el alcance de la cadena de valor. |
| Gobernanza de oportunidades | Asigne responsables comerciales, filtros de inversión, evidencia de beneficios y revisión de contrapartidas. |
| Información al consejo | Muestre cambios, concentraciones, incertidumbres y candidatos rechazados, no solo un mapa de calor final. |
Ejemplo hipotético: fabricante de alimentos
Punto didáctico: la conclusión de identificación procede de la dependencia y la vía financiera. La entidad no necesita datos perfectos a nivel de explotación agrícola antes de reconocer que un candidato sustentable requiere evaluación.
Hypothetical scenario
Escenario ilustrativo
Un fabricante de alimentos envasados enumera inicialmente el coste de la energía y la regulación de envases como sus principales asuntos relacionados con la sostenibilidad. El mapa de la cadena de valor muestra dependencia de dos cultivos intensivos en agua adquiridos mediante intermediarios con datos limitados de ubicación a nivel de explotación agrícola. La evidencia externa indica un estrés hídrico y una presión sobre la polinización crecientes en las regiones probables de abastecimiento. El equipo registra un riesgo para la disponibilidad de insumos, una posible vía de calidad y precio, efectos sobre el capital circulante y el margen de producto, y una oportunidad para rediseñar el abastecimiento y los productos. Utiliza aproximaciones por país y materia prima mientras inicia trabajos de trazabilidad de proveedores. La laguna se conserva en el registro y se considera en la materialidad, en lugar de tratarse como evidencia de que no existe riesgo.
Illustrative only. It shows how the decision is made, not wording that can be copied or relied on.
En la práctica
Errores habituales de identificación
| Error | Por qué genera una población incompleta | Corrección |
|---|---|---|
| Empezar por una lista temática ESG genérica | La lista no está adaptada al modelo de negocio, la cadena de valor o las perspectivas. | Mapee primero la entidad y utilice las fuentes temáticas como indicaciones estructuradas. |
| Copiar el registro de riesgos empresariales | Los umbrales existentes pueden omitir vías a largo plazo, indirectas y de oportunidad. | Utilice ERM como una fuente y realice una revisión de integridad específica de sostenibilidad. |
| Tratar impactos y riesgos como idénticos | Un impacto necesita una vía creíble de repercusión sobre las perspectivas para la identificación de S1. | Registre por separado el impacto, la dependencia y la transmisión financiera. |
| Examinar solo las operaciones directas | Las dependencias y los impactos en toda la cadena de valor pueden exponer a la entidad. | Defina la amplitud y composición de la cadena de valor para cada candidato. |
| Exigir datos perfectos antes de añadir un candidato | La escasez de datos puede ocultar una exposición emergente y retrasar la evaluación de materialidad. | Utilice evidencia razonable y aproximaciones, documente los límites y mejore los datos. |
| Enumerar solo riesgos negativos | Las iniciativas existentes no son lo mismo que las oportunidades identificadas. | Compruebe vías creíbles de ingresos, eficiencia, resiliencia, financiación y opciones estratégicas. |
| Utilizar un único taller como prueba de integridad | Los participantes y las indicaciones pueden omitir sistemáticamente geografías, horizontes o relaciones. | Realice una revisión de fuentes, una revisión crítica independiente y una reevaluación ante cambios significativos. |
Preparación
Lista de comprobación de identificación y registro
- El modelo de negocio y la cadena de valor están mapeados más allá de las operaciones directas.
- Se han identificado los recursos y relaciones críticos, incluidos los no reconocidos como activos contables.
- Las dependencias, impactos y factores externos se registran por separado.
- Cada candidato tiene una vía específica hacia los flujos de efectivo, el acceso a financiación o el coste de capital.
- Los horizontes a corto, medio y largo plazo están alineados con la planificación estratégica.
- Los candidatos climáticos utilizan UK SRS S2 y los demás candidatos siguen la jerarquía de fuentes de S1.
- Se incluye la información interna que ya utilizan finanzas, estrategia y riesgos.
- La evidencia externa razonable y sustentable es actual y trazable.
- No se ha realizado innecesariamente una búsqueda exhaustiva, pero el proceso de búsqueda está estructurado y documentado.
- El alcance de la cadena de valor, las aproximaciones, los orígenes desconocidos y las lagunas de datos son visibles.
- Tanto los riesgos como las oportunidades se han sometido a revisión crítica.
- El registro incluye responsables, evidencia, estado de materialidad y factores desencadenantes de reevaluación.
- Los acontecimientos o cambios significativos activan la reevaluación del alcance de la cadena de valor conforme al párrafo B11.
Pasos siguientes y aprendizaje relacionado
Siguiente paso: Evaluación de materialidad de UK SRS S1 — comprobar la información identificada para las decisiones de los usuarios principales.
Implementación: Cómo preparar un informe UK SRS S1 — conectar el registro con gobernanza, estrategia, gestión de riesgos, métricas y aprobación.
Opción de alcance: exención de UK SRS S1 solo para el clima — comprender cuándo puede limitarse la población de identificación para la información voluntaria.
Control de afirmaciones: ¿puede afirmar que cumple UK SRS S1 utilizando la exención solo para el clima?
Sources
Primary sources
- UK SRS S1 Requisitos generales para la divulgación de información financiera relacionada con la sostenibilidad
- UK SRS S2 Divulgaciones relacionadas con el clima
- Respuesta del Gobierno a la consulta sobre las UK Sustainability Reporting Standards
- Novedades en la información de sostenibilidad: preguntas frecuentes
- CP26/5: alineación de las divulgaciones de sostenibilidad de emisores cotizados con las normas internacionales
- Orientaciones sobre el informe estratégico
- IFRS S1 Requisitos generales para la divulgación de información financiera relacionada con la sostenibilidad
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